Создающие ценность. Как превратить команду в экспертов, которые меняют рынок - Марти Каган
Я объясняю им, что, вместо того чтобы привлекать сотни или даже тысячи инженеров-наемников на аутсорсинге и предоставлять им составленные стейкхолдерами дорожные карты функций, которые редко дают желаемые бизнес-результаты, лучше задействовать собственных нужных сотрудников. Их меньше, но отдача от них будет значительно больше. Речь идет о тех людях, которым поручают решать проблемы бизнеса и клиентов и которые несут ответственность за полученные результаты.
Так или иначе, чтобы в наше время добиться настоящего успеха, необходимы топ-менеджеры, понимающие истинную и важнейшую роль технологий.
Технический лидер
Типичный показатель отношения компании к роли технологий — это то, кому подчиняется инженерный персонал, занимающийся разработкой продуктов компании: CIO (директору по информационным технологиям) / руководителю IT-отдела или CTO (техническому директору) / главному инженеру.
Может показаться, что вопрос малозначимый, но я пришел к выводу, что это гораздо более серьезное препятствие к осуществлению трансформации, чем представляется большинству компаний.
Разумеется, каждый отдельный CIO — человек с индивидуальными чертами, поэтому я не пытаюсь обобщить, а даю пищу для размышления. Учитывать нужно и то, что главная (важная и сложная) задача CIO — управление IT.
Но здесь нужно помнить одно: истинное предназначение CIO — служить интересам работодателя.
Получается, что те же самые черты, которые позволяют человеку быть сильным CIO, могут легко помешать компании осуществить трансформацию.
Именно поэтому, я считаю, так трудно убедить IT-директоров — даже самых сильных CIO — понять и оценить, а тем более принять менталитет, методы и практики организаций, занимающихся разработкой технологичных продуктов.
Особенно маловероятно то, что продуктовые инженеры — те, от которых зависит будущее вашей компании, — будут готовы работать на CIO, поскольку они понимают все значение этой разницы в менталитете.
Роль инженеров, организационно подчиняющихся CIO, значительно отличается от той роли, которую играют инженеры, подчиняющиеся CTO. По сути, это и есть разница между функциональными командами и продуктовыми командами, наделенными широкими полномочиями.
В некоторых случаях я рекомендовал CIO переименовать себя в CTO (поскольку я был уверен, что этот человек справится со сложными обязанностями, которые налагает эта более ответственная роль. В других случаях я настоятельно рекомендовал гендиректору нанять настоящего CTO для руководства продуктовым инжинирингом.
Глава 3. Сильное продуктовое лидерство
Главная тема этой книги — подчеркнуть важность сильного лидера в создании продукта.
Хочу уточнить, что, говоря о сильном продуктовом лидерстве, я имею в виду лидеров и менеджеров по управлению продуктом, лидеров и менеджеров по продуктовому дизайну[9], а также лидеров и менеджеров по инжинирингу.
Здесь я буду рассматривать отдельно лидеров и менеджеров. Конечно, многие лидеры одновременно являются менеджерами, а многие менеджеры бывают лидерами, но даже если обе эти роли исполняет один человек, они предполагают разный круг обязанностей.
В целом мы обращаемся к лидерам за вдохновением, а к менеджерам — за руководством.
РОЛЬ ЛИДЕРА — ВДОХНОВЛЯТЬ
Проблема сильного лидерства — тема сама по себе важная, но она также наглядно отражает разницу между сильными продуктовыми компаниями и остальными.
Назначение сильного лидера — вдохновлять и мотивировать организацию.
Если продуктовые команды получают широкие полномочия для того, чтобы принимать эффективные решения, они должны находиться в соответствующем стратегическом контексте, позволяющем принимать эти решения.
Часть этого стратегического контекста, включая цель бизнеса (миссия) и основные бизнес-задачи, формулирует высшее руководство компании. Но другие важные элементы контекста являются обязанностью продуктовых лидеров. Таких элементов четыре.
Видение и принципы продукта
Видение продукта определяет будущее, которое мы желаем создать, и, что важнее всего, описывает, как это должно повлиять на улучшение жизни наших клиентов.
Видение продукта обычно охватывает период от 3 до 10 лет. Оно служит общей целью для всей продуктовой организации.
В компании может быть любое количество кросс-функциональных, наделенных полномочиями продуктовых команд — от нескольких в стартапе до сотен в крупной компании, — но все они должны двигаться в одном направлении и вносить свой вклад в решение более масштабной проблемы.
Некоторые компании называют видение продукта своей «путеводной звездой» — вне зависимости от конкретной команды и конкретной задачи все вы можете видеть звезду, которая указывает путь, и ориентироваться на нее. Вы всегда знаете, что ваше участие способствует созданию более значительного единого целого.
В более общем понимании видение продукта — это то, что поддерживает наши вдохновение и энтузиазм, заставляет каждый день ходить на работу, из месяца в месяц, из года в год.
Отмечу, что видение продукта, как правило, является наиболее мощным инструментом для подбора сильных специалистов по созданию продукта.
Продуктовые принципы дополняют видение продукта посредством обращения к природе продукта, который ваша организация считает нужным производить. Принципы отражают ценности организации, а также стратегические решения, которые помогают командам делать правильный выбор, когда возникает необходимость идти на трудные компромиссы.
Топология команд
Под топологией команд нужно понимать такие способы распределения работы между разными продуктовыми командами, которые могут наиболее эффективно помочь в создании шедевра. Это понятие включает организационную структуру, зону ответственности команд, а также систему их взаимоотношений друг с другом.
Продуктовая стратегия
Продуктовая стратегия представляет собой план, на котором показаны все этапы реализации нашего видения продукта с учетом потребностей бизнеса. Стратегия основывается на главной проблеме, которую нужно решить (фокус), затем максимально использует инсайты, конвертирует их в действия и, наконец, управляет рабочим процессом на всех этапах до достижения поставленной цели.
Продуктовый евангелизм
Еще одна важнейшая роль лидера — распространение видения продукта, принципов и продуктовой стратегии как внутри продуктовой организации, так и в компании в целом.
Джон Дорр, знаменитый венчурный инвестор, любит повторять: «Нам нужны команды из миссионеров, а не из наемников».
Если нам нужна команда из миссионеров, важно добиться от каждого сотрудника организации понимания целей и задач компании и убеждения в правильности выбранного курса. Они должны верить в то, что делают.
Это требует непрерывной «евангелизации», то есть постоянной борьбы за продвижение стратегического контекста: при наборе персонала, в процессе адаптации новых сотрудников, во время еженедельного индивидуального коучинга, на общих собраниях, совместных обедах команды и других мероприятиях.
Чем крупнее организация, тем важнее грамотно заниматься «евангелизацией». Лидеры должны понимать, что «евангелизация» — это процесс, который никогда не кончается. Он должен быть непрерывным.
Мы должны добиваться, чтобы каждый член продуктовой организации сознательно выполнял свою часть работы, потому что искренне верит в великую цель компании.
Как правило, именно видение продукта описывает то, на что люди подписываются, но так или иначе мы должны добиться того, чтобы члены команды стали истинными