Дочка Рокфеллера. Как Эксон Мобиль подчинила американскую внешнюю политику - Стив Колл

Ознакомительная версия. Доступно 10 из 49 стр. более важными для стратегии «Эксон», таких как Чад, вес инвестиций корпорации и поток наличности, которым она делилась с местными правительствами, подавляли экономику и становились главным призом в жестоких местных схватках за власть. В Москве и Пекине независимая власть «Эксон» и ее повестка переговоров конкурировали с демаршами американских госсекретарей, а иногда и привлекали больше внимания. Однако корпорация могла быть также замкнутой и даже пассивной в отдаленных местах, где добывала и производила нефть и газ. Она огораживала местные операции и изолировала свой персонал от потрясений за своими воротами. Если ее нефть текла, а условия контракта оставались в силе, то «Эксон» часто следовала директиве о минимальном вмешательстве в местную политику, особенно если эта политика была противоречивой, как в случае с африканскими диктатурами, с которыми корпорация сотрудничала, или странами, такими как Индонезия и Венесуэла, где гражданские конфликты бушевали вокруг объектов «Эксон». В Вашингтоне «Эксон» была более уверенным и явным политическим игроком. Лоббисты корпорации меняли и формировали американскую внешнюю политику, а также регулирование в области экономики, климата, химической промышленности и окружающей среды. «Эксон» поддерживала всепогодные союзы с благосклонными американскими политиками, стараясь при этом как можно меньше привлекать внимание к своему влиянию.

Джордж Буш-младший — ещё один ставленник нефтяного лобби

Окончание холодной войны ознаменовало наступление эпохи, когда негосударственные субъекты — корпорации, благотворительные фонды, террористические ячейки и медиасети — все обрели относительную власть. Размеры, замкнутость и идеология «Эксон» делали ее позицию уникальной. В отличие от Волмарт или Гугл (назовем две другие многонациональные корпорации, которые после 1989 года обретут глобальное влияние), цель бизнес-модели «Эксон» находилась погребенной под землей. «Эксон» бурила скважины в земле, а затем эксплуатировала свои нефтяные и газовые месторождения в течение многих лет, поэтому ее бизнес-императивы были связаны с контролем над физической территорией. Все чаще нефть и газ, добываемые «Эксон», находились в бедных или нестабильных странах. Ее сокровища могли быть захвачены или украдены политическими путчистами или партизанскими движениями, и поэтому корпорация оказалась вовлечена в малые войны и похищения людей с целью выкупа, которых многие другие международные компании могли с благодарностью избегать.

Временные горизонты для инвестиций «Эксон» простирались дальше, чем у почти любого правительства, которое она лоббировала. «Мы видим, как правительства приходят и уходят», — однажды заметил Ли Рэймонд, и это наблюдение было особенно верно в отношении Вашингтона с его конституционно ограниченным сроком полномочий президента. Инвестиции «Эксон» в конкретное нефтегазовое месторождение могли быть основаны на сроке добычи в сорок и более лет. За это время Соединенные Штаты могли сменить своего президента и свою внешнюю и энергетическую политику по меньшей мере полдюжины раз. За рубежом принимающая страна проекта могла пережить множество переворотов и политических потрясений за те же четыре десятилетия. «Эксон» было выгодно развивать влияние и стратегии лоббирования, чтобы управлять политической волатильностью или избегать ее.

Американские шпионы и дипломаты, которые иногда переходили на работу в «Эксон», обнаруживали корпоративную систему секретности, соглашений о неразглашении и внутренней безопасности, которая соответствовала самым закрытым черным ящикам мировых разведывательных служб. Системы контроля информации корпорации охраняли проприетарные промышленные данные, но также стремились защитить ее долгосрочную стратегическую позицию, сводя к минимуму ее заметность. Руководители «Эксон» уклонялись от освещения в прессе; они отказывались от сотрудничества со следователями Конгресса, если позволяла буква закона; и обычно выступали публично, зачитывая вычищенные, тщательно отредактированные речи или слайды PowerPoint. Их стратегия сработала: «Эксон» сделала фетиш из правил, но редко была обязана публично оправдываться или объяснять, как она действует, когда правила были расплывчатыми.

Как наглядно показало крушение «Валдиза», масштабные ежедневные операции «Эксон» — вскоре составлявшие 1,5 миллиарда баррелей нефти и газа, добываемых из земли каждый год, и 50 миллиардов галлонов бензина, продаваемых по всему миру — несли огромные экологические риски. После «Валдиза» «Эксон» снова станет, как это было в первые десятилетия существования «Стандард Ойл», самой ненавидимой нефтяной компанией Америки.

Когда цены на бензин взлетали, американские автомобилисты чувствовали себя бессильными перед ее влиянием. По сути, «Эксон» была энергетической политикой Америки. Безусловно, не существовало государственной политики сопоставимой последовательности. После лихорадочных, неудачных попыток избавиться от зависимости от импортной нефти в 1970-х годах, Соединенные Штаты не выработали эффективной энергетической стратегии под руководством правительства. Их фактической политикой было функционирование свободных рынков среди нагромождения разрозненных субсидий, противоречивых правил и слабых регулирующих органов. Сама слабость политики играла на руку «Эксон». По мере того как росло разочарование общественности ростом цен на бензин и зависимостью от импорта нефти, переводившего миллиарды долларов враждебным режимам за рубежом, «Эксон» естественным образом становилась громоотводом. Корпорация управляла этой критикой с тем же хладнокровным терпением и безразличием, с каким она переносила политический риск в никчемных африканских диктатурах. Компромисс был не в стиле «Эксон».

Сидни Дж. Резо был типичным представителем тех, кто поднимался в высшие руководящие ряды «Эксон»: инженер по образованию; сотрудник «Эксон» на протяжении всей жизни; тридцать семь лет в браке с женой Патрицией; тихо ценящий свои привилегии по мере роста богатства. Он состоял в загородном клубе «Спринг Брук» недалеко от своего офиса в Нью-Джерси и владел отпускной квартирой на побережье во Флориде. Он не был человеком, склонным к радикальным решениям или переменам.

Поэтому дурным предзнаменованием стало то, что сосед обнаружил его машину с работающим двигателем и открытой водительской дверью в конце его подъездной дорожки длиной в 250 футов на лесном тупике в Моррис Тауншип в 8 утра 29 апреля 1992 года. Резо, как обычно, вышел из парадной двери своего большого кирпично-дощатого дома в 7:30 утра в тот четверг, чтобы совершить пятнадцатиминутную поездку до своего офиса в Флорем-Парке. Там он работал президентом крупного международного дивизиона «Эксон», ответственного за разведку и добычу нефти и газа за пределами Северной Америки. Полиция быстро распространила листовки с просьбой предоставить информацию о пропавшем белом мужчине ростом пять футов десять дюймов, весом 180 фунтов, с голубыми глазами и седыми волосами с рыжеватым оттенком.

Лоуренс Г. Роул, готовящийся к уходу на пенсию главный исполнительный директор «Эксон», и его преемник Ли Рэймонд вместе находились на заседании совета директоров «Эксон» в Далласе. Вскоре должно было начаться ежегодное собрание акционеров; каждый год совет проводил предварительное заседание. Резолюции и голосование по выборам членов совета проходили в ритуализированной, отрепетированной манере. Высокопоставленный сотрудник службы безопасности «Эксон» вошел в зал и, пока тот зачитывал вслух подготовленные материалы, наклонился к уху Ли Рэймонда. — Мне нужно поговорить с тобой, — сказал он. —

Ознакомительная версия. Доступно 10 из 49 стр.