Ход на миллиард. Как превратить традицию в индустрию. Стратегия World Chess для любого бизнеса - Илья Мерензон

Потом возникла проблема гостеприимства, о которой мы не подумали. В Москве или Нью-Йорке мы взаимодействовали с гостями, уже знакомыми с шахматной культурой. Они знали, чего ожидать и что делать. В Берлине все работало по-другому: мы оказались чужаками на новом рынке и ошибочно предположили, что любители шахмат одинаковы везде. Но нет, в Берлине гости не знали правил посещения модного шахматного клуба. В обычном баре, например, все понятно: входите и заказываете напиток. В кафе выбираете столик. А что делать в шахматном клубе? Подойти к незнакомцу и предложить сыграть? Сесть за доску в одиночестве и надеяться, что кто-нибудь подойдет? Никто не знает. У сотрудников не было сценария, который помог бы гостям сориентироваться. Вместо гостеприимства все напоминало экзамен, к которому никто не подготовился.

На бумаге бизнес-модель выглядела убедительной. Мы рассчитывали на 120 посетителей в день. При среднем чеке в 20 евро это принесло бы примерно 70 000 евро в месяц — достаточно, чтобы покрыть аренду, зарплаты персонала и сопутствующие расходы, а заодно превратить клуб в живую рекламу World Chess. Каждый гость должен был не только играть, но и повышать узнаваемость бренда и в идеале впоследствии оформлять онлайн-подписку. Привлечение пользователя на worldchess.com обходилось нам в 20–30 евро за каждого. Если бы подписчиками стали хотя бы 10 000 посетителей клуба в год, затраты на привлечение упали бы до нуля.

Два источника дохода, одно сообщество, физическое пространство как маркетинговый двигатель. Цифры сходились. Синергия бренда выглядела убедительно. Именно эта логика просматривалась в презентации. Но какие-то аспекты шахматной публики мы не учли: шахматисты не пьют (по крайней мере, в Берлине). Они приходили регулярно, иногда каждый день, играли часами до глубокой ночи — и заказывали одну чашку эспрессо. Иногда две, если были в настроении потратиться. Лучшие шахматисты города и шахматные турниры (есть и такие) сделали клуб своим домом. Но это не стало бизнесом. Тем временем широкая аудитория — дизайнеры, архитекторы и все те, кто хотел сыграть одну красивую партию в неделю и выложить фото в соцсети, — любила нас на безопасном расстоянии. Они следили за нами, репостили сообщения о нас, но редко появлялись у нас в гостях.

Мы довольно быстро выяснили, что у шахмат есть собственное представление о времени, которое не совпадает ни с чьим другим.

Нам казалось, люди будут заезжать по пути на работу, чтобы выпить быстрый эспрессо и сыграть в пятиминутную партию. Никто не заезжал. Шахматы — это не спорт для завтрака. Открываться до обеда имело смысл лишь ради детей по выходным, но мы все равно открывались и персонал до полудня уныло полировал стаканы. Вечерами дела шли лучше, но не так, как в ресторанах. Час пик наступал после работы, когда возникала потребность расслабиться. Наш клуб оказался идеальным местом для того, чтобы зайти после дня в офисе, быстро сыграть пару партий с коллегами и убежать на ужин или в гости к друзьям.

Шахматы набирали обороты по выходным, когда родители искали альтернативу очередной детской площадке. Бары зарабатывают ночью. Для кафе утро оплачивает аренду. Шахматы же живут по своим правилам — им плевать на режим работы и график арендных платежей. Оставалась еще одна проблема. В Берлине шахматы никогда не были капучино-спортом. Еще в ГДР в них играли — в Spätis[28], рядом с автоматами по продаже жвачки. Мы пытались превратить шахматы в галерею, а они, как выяснилось, тяготели к закусочной. Так и появилось Akiba — пиво, которое нам следовало иметь с самого начала.

Мы построили нечто особенное: возможно, самый красивый шахматный клуб в Европе или даже в мире. О нем писали в журналах. Его любили постоянные гости. Он переполнялся во время мероприятий — и каждый месяц терпел убытки.

Проблема заключалась не в реализации, а в модели. Шахматный клуб, который зависит от продажи напитков, — это бар, в котором зачем-то поставили доски. Шахматный клуб, который зависит от членских взносов, — это спортзал, в котором зачем-то установили кухню. Мы не сделали ни того ни другого: мы создали культурное пространство и почему-то решили, что экономика подтянется сама собой. Этого не произошло. Красота не оплачивает аренду. «Важность для спорта» не покрывает заработную плату. После закрытия клуба произошло нечто неожиданное. Начали звонить кафе: бары хотели купить наши шахматы, проводить шахматные вечера, позаимствовать немного этой атмосферы. Идея масштабировалась быстрее, чем бизнес. Клуб не расширился, но культура — да.

Я понимаю, что прыгаю с темы на тему. Попробую рассказать по порядку.

Московский клуб — наш первый прототип, доказательство того, что шахматы могут стать местом, которое будет притягивать людей, — открылся в 2019-м. Через год случилась пандемия. Все физические пространства, включая наш московский эксперимент, закрылись.

Берлинский клуб продержался до 2025 года. Пять лет от прототипа до финала. Чтобы понять, почему мы решили, что берлинский клуб нужен и наверняка сработает, нужно вернуться в 2020-й — год, когда мир остановился, а шахматы, как ни странно, ускорились.