Дочка Рокфеллера. Как Эксон Мобиль подчинила американскую внешнюю политику - Стив Колл
Рэймонд встроил новые корпоративные правила безопасности в усиленную сверху-вниз культуру командного управления, исходящую из штаб-квартиры «Эксон». На своей ежегодной встрече с аналитиками с Уолл-стрит он демонстративно объявлял показатели безопасности «Эксон» перед тем, как перечислить показатели прибыли корпорации. Он описывал свою кампанию за безопасность как замену более далеко идущим изменениям, которые в конечном итоге проявятся в итоговой строке: «Единственный способ добиться успеха в области безопасности — это дисциплинированная приверженность и повседневное управление бизнесом».
В 1992 году, в год смерти Сидни Резо, «Эксон» представила своим сотрудникам и руководителям универсальный новый режим управления — Систему управления операционной целостностью, или OIMS, «больше виниловых папок, чем вы можете себе представить, по каждому чертову аспекту нашей работы», как выразился бывший руководитель. «Чтобы не было оправданий». OIMS включала «Ожидания в отношении структуры» по одиннадцати «Элементам». Они включали основную задачу оценки риска и управления им. Раздел 2.1 OIMS гласил: «Риск управляется путем выявления опасностей, оценки последствий и вероятностей». Пять подразделов правила описывали, как достичь этой цели с помощью использования данных, документации и внешних оценщиков.
Система также касалась человеческой слабости на рабочем месте. Раздел 5.5 предписывал, что сотрудники «Эксон» должны «регулярно выявлять и устранять свое рискованное поведение и поведение своих коллег», обеспечивая при этом, чтобы «человеческий фактор, вовлеченность персонала и поведение руководителей учитывались».
Цок, цок, цок каблуков по мрамору периодически эхом разносился по просторному вестибюлю, когда женщины в темно-серых брючных костюмах и мужчины в темных костюмах и белых рубашках проскальзывали через электронные стеклянные камеры безопасности и проходили мимо стойки регистрации. Проходящие руководители «Эксон» вежливо приветствовали охранников в форме, которые в свою очередь отвечали официальным «Мистер» или «Миссис». Новый кампус корпорации в безликом пригородном городе Ирвинг напоминал элитный жилой комплекс или процветающий современный колледж, расположенный среди сосен, гнутых ветром мескитовых деревьев и зеленых газонов. Ветерок рябил небольшую искусственную гладь озера. Главное здание было скромной высоты, элегантно построенное из гранита, тонированного стекла и полированного мрамора. На одной стороне вестибюля возвышалась большая, фотореалистичная картина маслом, изображающая нетронутую альпийскую деревню на озере со снежными вершинами вдали; напротив висело столь же большое полотно с изображением пустынного каньона. Посетители коротали время в квадратных кожаных клубных креслах под картинами. Эстетика наводила на мысль об отеле «Фор Сизонс» без множества гостей. Вторая стена из стеклянных дверей с контролем безопасности ждала посетителей, входящих на верхний этаж. Там нужно было ждать, пока двери позади закроются, прежде чем будет предоставлен доступ во внутренний руководящий комплекс — известный среди сотрудников как «Божий стручок». «Божий стручок» содержал около двадцати тысяч квадратных футов офисных помещений, вмещающих всего четыре или пять руководящих кабинетов, включая кабинет Ли Рэймонда, а также конференц-залы. Внутри иногда казалось, что недавно взорвалась нейтронная бомба, уничтожив местное население, но оставив элегантные физические сооружения нетронутыми. Устойчивая тишина и формальность здания штаб-квартиры имели зловещий оттенок; некоторые сотрудники называли Ирвинг «Звездой Смерти».
До своего отступления в Техас в 1993 году «Эксон» обосновалась в Манхэттене с 1885 года, когда Джон Д. Рокфеллер и его партнеры-основатели из «Стандард Ойл оф Огайо» перенесли свою штаб-квартиру из Кливленда на Бродвей, 26. Сын разъездного продавца эликсиров, Рокфеллер восстал против примера своего отца, последовав совету своей бережливой матери и став дисциплинированным, упорядоченным, осмотрительным, серьезным и религиозно набожным. Когда потребление нефти в Америке резко возросло в конце девятнадцатого века, он и его партнеры методично захватили контроль над отраслью, уничтожили своих конкурентов, внедряли инновации в технологии и построили первую «интегрированную» нефтяную компанию, то есть они контролировали прибыльную добычу нефти от скважины через процесс переработки до розничной продажи бензина. На пике своего могущества «Стандард Ойл» контролировала 90 процентов американского нефтяного рынка. С первых дней она привлекала ту же оппозицию, которая будет преследовать «Эксон» столетие спустя — разгребателей грязи, журналистов, борцов с трестами и другие американские фракции, подозрительные к концентрации промышленной власти. «Разгребатель грязи» Айда Тарбелл в своей девятнадцатичастной серии в журнале «Макклюр», опубликованной в 1904 году как книга «История компании "Стандард Ойл"», атаковала власть корпорации, но признавала силу ее научной культуры: «С самого начала компания "Стандард Ойл" тщательно изучала все, что связано с нефтяным бизнесом. Она знала, а не догадывалась об условиях. Она обладала острым, авторитетным взглядом. Она применяла себя к своим задачам с неутомимым рвением». «Наведение порядка в хаосе» — так Рокфеллер однажды описал свою монополию. Это стремление не ослабло в «Эксон» почти столетие спустя.
Расследование Тарбелл ускорило движение за роспуск «Стандард Ойл» на антимонопольных основаниях. К тому времени, когда Верховный суд США в 1911 году постановил разделить компанию, Джон Д. Рокфеллер уже ушел на пенсию и занялся благотворительностью. Крупнейшей из «маленьких стандартов», рожденных в результате разделения, была «Стандард Ойл оф Нью-Джерси». Позже она продавала себя и свои продукты под марками Esso, Enco и Humble Oil, прежде чем специалисты по современному брендингу остановились на названии Exxon в 1973 году. На момент разлива «Эксон Валдиз» корпорация оставалась безусловно крупнейшей нефтяной компанией в США — вдвое больше следующей по величине, «Мобил Ойл», еще одного маленького стандарта, правопреемника «Стандард Ойл оф Нью-Йорк»; все еще больше, чем «Шеврон», правопреемник «Стандард Ойл оф Калифорния»; и в десять раз больше «Атлантик Ричфилд Компани», изначально рожденной из монополии «Стандард» как нефтеперерабатывающая компания.
«Эксон» наиболее близко придерживалась рокфеллеровского наследия дисциплины, строгости, технологических исследований и бессердечной конкуренции. К 1990-м годам были «много неправильных способов реализации проектов — и был способ Exxon», как выразился Эд Чоу, давний руководитель «Шеврон». Менеджеры и инженеры «Эксон» были «очень, очень колючими партнерами… и они не любят быть партнерами, если только они не оператор», — сказал конкурирующий руководитель. На отраслевых встречах участников от «Эксон» можно было легко опознать: консервативно одетые, прически, казавшиеся под влиянием военных правил, клановые, скрытные и деловитые. Старшие руководители, поднимавшиеся по служебной лестнице «Эксон», подкрепляли друг в друге убеждение, что они служат корпорации, чьи «основы» важными
Ознакомительная версия. Доступно 10 из 49 стр.